在疫情防控常態化下，餐飲行業迎來了前所未有的挑戰。未來又應該如何運營？寶賢餐飲分享以下文章，希望能幫大家找到一些答案。

本文由紅餐網（ID：hongcan18）原創，作者：曾暉。

去年疫情在全國爆發，我們以為餐飲業迎來了歷史最難的時刻，可沒想到，今年疫情又全國性地反反復復，絕大部分主要城市的餐飲業迎來了比去年更難的至暗時刻，一大批頭部品牌紛紛選擇壯士斷腕，關店裁員。

餐飲業為什么大“降溫”？對于這個問題，網上出現了很多討論，最大的論點就是“餐飲內卷和消費力疲軟”。近日，承蒙紅餐邀請，我將對這件事情的思考和觀察寫了下來。由于這個話題特別大，我盡量從一些不同的角度表達一些觀點。

餐飲內卷的本質是門店過剩

自2012年國八條出臺，餐飲進入新時代，從一個不到兩萬億的市場，七年間以每年近10%的增長率，發展成2019年4.7萬億的市場，如果不是出現疫情，2020年肯定突破5萬億大關。

值得注意的是，中國人口2013年是13.6億，到2020年是14億左右，在人口幾乎沒有太大波動的前提下，中國餐飲總量從兩萬億增長到近五萬億，高速增長的背后是消費力的解放。

餐飲總量的高速增長，消費力的解放，也帶動了萬眾創業首選餐飲，以及餐飲品牌們紛紛定下“千城萬店”的發展目標。

這幾年，許多城市的一條街上基本就是三店——“餐飲店，水果店，藥店”，商場里則至少50%都是餐飲店。與此同時，無論新老餐飲人都開足了馬力，一門心思快速開店，一年開幾十上百家都不算啥了，一年開幾百上千家都有不少……

各大城市的餐飲門店越來越多。結果，2020年，疫情來了，中國餐飲總量下降到3.9萬億（我估計今年只低不高），消費總體量大幅度下滑，消費頻率又降低，門店過剩的問題自然就暴露出來了。

其實不是沒有生意，而是生意普遍不如以前，城市餐飲門店大量過剩，引發了所謂的內卷。

疫情管控是懸在消費力頭上的一把劍

高鐵的快速發展拉進了城市之間的距離，過去幾年，短途旅行、周末聚會還有考察培訓等跨城市活動變得非常容易和頻繁。對于省會城市和旅游行型城市而言，大量的外來游客成了餐飲業的主力消費軍。

除了游客經濟外，很多城市本地人的消費頻率也被激發，畢竟，外地朋友來了，我們肯定得招待幾頓。這樣一來二去，消費力被大量激活，餐飲業自然就出現了繁榮，大量品牌和門店也都賺得盆滿缽滿。

而如今，旅游和出行的頻率也被疫情改變了。疫情管控下出行受影響，接待應酬變少，是消費力疲軟的重要原因之一。

前段時間，我和一個餐飲老板去廣州出差，因為匆忙忘記做核酸，晚上的時候我們的健康碼突然變黃了，沒法入住酒店，差點露宿街頭。最后大半夜去檢測了核酸，幾經折騰，才得以入住。當時我們就感嘆，以后沒有特別重要事情，能不出去就不出去了。

接下來，如果疫情管控持續，旅游和出行還需要核酸檢測等，那么大部分人的出行意愿都會變得異常慎重，頻率也會大量降低。在這樣的情況下，一線城市和旅游型城市的餐飲企業，就需要好好思考本地市場的戰略發展思路和經營策略了。

團餐業會是快餐小吃的最大隱形對手

消費力疲軟的另一個重要原因，是團餐悄悄搶占了很多原本屬于快餐小吃的消費力。

前幾天我一個做團餐的朋友跟我說，他們最近接了好幾個大企業食堂，今年業績很不錯，他一個朋友的團餐兩年前才兩三個億，今年差不多突破十個億了。原因就是現在很多單位、大企業和高校都不讓出去吃飯，很多地方都禁止外賣，至少中午必須在食堂吃。

團餐，一直游離在餐飲主流圈外，兩個群體就如同做餐的和做飲的一樣，有自己的圈子和世界，大家傳統印象中的團餐大都是以做各種食堂為主，沒啥太多創新，與市場經濟也脫軌。

對于團餐行業，我也沒有深入了解，不做太多闡述，只是正巧聽到一個業內人談起這個話題，再結合當下疫情來看，如果團餐通過另一種方式進入了剛需市場，那么會極大影響快餐小吃的市場。因為團餐企業一般都有極強的供應鏈能力，大部分小吃快餐根本不是他們的對手。

未來餐飲經營該怎么做？

疫情是客觀存在的事實，反復化的管控和不可控也給餐飲業帶來了巨大的經營性和發展性的挑戰。但，抱怨是不可能解決問題的。

結合現實狀況，我也給老板們提幾個我個人的思考和建議：

1.及時止損是種經營能力

我們這些年習慣了開店，而很少會去關店，大部分還是面子問題。海底撈率先拉開了遮羞布，我們更多中小企業就沒必要藏著掖著，趕緊把原本不太好的店關掉，及時止損是一種經營能力，代表企業更理性成熟面對重大風險的抉擇能力。

當然，關店不能亂關，還得處理好各項人事物的善后工作，其中牽扯到很多商業關系和人情，街鋪店還好，商場店就比較復雜了。

2.發展才是硬道理

做企業如逆水行舟，不進則退，及時止損是為了砍掉累贅輕裝上陣更好發展。

我說過內卷是因為門店過剩，大量閉店過后也會出現大量空置的商鋪，相比較以前動則數十萬的轉讓費，現在拿店成本也大大降低。

但是，沒有絕對的好鋪子跟壞鋪子，更多的是適合不適合我們項目。我建議如果有一定資金資源和團隊，做好自己品牌同時，多加盟合作代理其他品類品牌也是很好的選擇，一切都是為了發展。目前我身邊許多老板都在做這樣的合作模式，效果很不錯。

3.攘外必先安內

初創團隊、空降高管、股東派系……企業發展越快越大，內部的隱性矛盾越多。打勝仗的時候感覺不出來，一停下來問題就立馬暴露。這個時候，正好可以整理內務，慈不掌兵，為了下一次奔跑減少內耗，很多以前很難推行的改革制度，乘勢速度完成組織變革。

4.別亂進攻新市場

一個外來品牌，如果要通過直營模式打下一個市場，按照目前的環境來看，假如你準備一千萬開店，你至少還得配置一千萬的運營管理營銷成本。然后，還需要考慮幾個可能遇到的問題：

新市場開發是你自己親自坐陣還是合伙人？用老高管或者是當地聘請新高管？

大本營市場是守還是攻？誰負責？

去外地市場仗打了錢花了，萬一結果不理想沒打下來怎么辦？是調兵遣將全力以赴去拼殺還是穩住慢慢發展？

萬一大本營出現同品類競爭高手怎么辦？

還有很多不可預估的事，做戰略決策本就是牽一發而動全身的事，絕大多數餐飲老板擅長做戰術落地執行，而缺乏對于整體格局局和時間緯度的深度思考。

如果一定要去打新市場，我建議在當下大環境下，最佳策略就是找當地優質合作方（最好就是餐飲企業），成立分公司也好，或者交給他們代理也好，一定要相信地頭蛇的力量，尤其在這個疫情的特殊時期，大本營的深耕細作是件最最重要的事。

小結

“餐飲內卷和消費疲軟”這個大話題里，僅僅數千字更多只能闡述一點點思考，通過“門店過剩的供求關系、疫情管控的出行麻煩、團餐的異軍突起、預制菜的家庭增長”四個不同的角度去表達我的一點點觀察，并給出了“關店、開店、內清和控盤”四點面對現狀的小建議。

我從事餐飲品牌戰略咨詢和策劃十幾年，也創辦過、投資過好幾個餐飲品牌，這些年見證餐飲的高速變化和品牌的起起落落，大潮褪去方知誰在裸泳。經歷過這次大風大浪并熬下來的老板和品牌，才有機會和能力走得更久更遠做得更大更強。

所有的偉大都是熬出來的，黎明前的黑暗即將離去，我看見了春暖花開，祝有夢想的餐飲人開花結果。

珠海市寶賢企業有限公司起始于1992年，公司成立于1998年，是珠江三角洲最早從事食堂承包業務及廚具生產加工的餐飲服務企業之一，是一家集加工、配送、制作、管理為一體的大型專業配餐（送）公司，專營中小學、職校、高校、工廠、醫院以及其他企事業單位的食堂，自有專業的管理團隊、培訓團隊、工程及設計團隊、種植養殖基地、食材配送中心等，現與廣西賀州學院實行校企合作，共建寶賢餐飲管理學院，并與桂林市生命與健康職業技術學院共建“營養學專業”。

更多資訊了解，請撥打24小時官方服務熱線：400-004-8783！

頭條號搜用戶 : 寶賢餐飲

抖音號搜：zhbxcyjt

快手號搜：zhbxcyjt

wei信gong眾號搜：寶賢餐飲

關注寶賢餐飲，共同成長

培養餐飲人才，讓天下人

吃到營養，健康的食物！